Облаци навсякъде около нас
Изследваме модела "Софтуер като услуга" или просто SaaS
Здравейте,
Честита Нова година! Надявам се, че сте успели да се насладите на празниците и сте си прекарали добре с близките, а ако сте в газифицирано жилище, новите цени на газа не са ви шокирали.
Като за начало на 2022-a ще разгледаме модела “софтуер като услуга”, който по всичко изглежда в близко бъдеще ще стане стандарт за предоставяне на софтуер.
От една страна има риск да посочвам очевидното, защото “софтуер като услуга” съществува от повече от 10 години, но едва в последните няколко започна отчетливо да доминира. От друга, следващата разглеждана компания ще бъде от този сектор и преди това ми се иска да изследваме основните характеристики на този бизнес модел.
Fundament не би бил истински нюзлетър за бизнес стратегии и инвестиции, ако не отделим внимание на Уорън Бъфет, вероятно най-добрият инвеститор през последния половин век.
Неговото разбиране за финансовите пазари се крепи на множество брилянтни елементи, един от които е „кръгът на компетентността“. Този кръг всъщност представлява ограничения брой от компании или бизнес сектори, които инвеститорът разбира в дълбочина и би било добре да се придържа към тях.
Технологиите дълго време остават извън инвестиционния портфейл на Бъфет, поради причината, която той обяснява на срещата с акционерите на Berkshire Hathaway през 1998 година:
„Не искам да играя в игра, в която другият има предимство. Бих могъл да прекарам цялото си време в мислене за технологиите през следващата година и пак да не бъда стотният, хилядният или дори десет хилядният най-умен човек в страната при анализирането на тези бизнеси. Има хора, които могат, но аз не мога.“
Този цитат дава много храна за размисъл на всеки инвеститор!
Все пак десетилетие по-късно той ще купи своята първа технологична компания - IBM. Той купува акцията в края на 2011 г., когато IBM чества своята 100-годишнина, при средна цена от около $170. Седем години по-късно Бъфет продава акцията, когато цената й варира около $150.
С парите от продажбата обаче Berkshire Hathaway стартира позиция в Apple, така че Бъфет се справя доста добре впоследствие. Причините за неуспешната инвестиция в IBM разкриват дълбоката промяна в технологичния сектор, която днес е видима навсякъде наоколо. Настъпва времето на облачните услугите, които ще променят начина, по който се създава, поддържа и продава софтуер.
Днес ще разгледаме няколко теми:
IBM – предизвестеният неуспех
Облаците са вече навсякъде около нас
SaaS е изключително добър бизнес
Основни метрики за SaaS компаниите
IBM – предизвестеният неуспех
Уорън Бъфет се интересува от технологичните компании, макар че дълго време не купува нито една за Berkshire Hathaway. Той следи IBM и чете годишните ѝ отчети в продължение на 50 години. Когато в крайна сметка прави своята инвестиция, той я описва по следния начин:
“Когато осъзнах как IBM намира и задържа своите клиенти, все едно бях уцелен между очите.
[…] Това е компания, която помага на ИТ отделите да си вършат работата. Сериозна задача е за голяма компания да смени своя одитор или обслужващата адвокатска кантора. Същото важи и за ИТ поддръжката. Има голяма последователност в това.”
Извадка от финансовия отчет на IBM за 2011 година показва следното:
Това, което визира Бъфет е дивизията Глобални услуги и по-конкретно Глобалните технологични услуги. Именно в този бизнес се преплитат софтуерните и хардуерните продукти на IBM, заедно с това което се нарича управлявани ИТ услуги (Managed IT services).
Чрез управляваните услуги, IBM предлага да освободи своите корпоративни клиенти от нуждата да поддържат голям ИТ отдел, който да се грижи за технологичната обезпеченост на компанията. Двете страни подписват голям дългосрочен договор (честно за десетки, дори стотици милиони долари), по сила на който IBM поема отговорност за управлението на ИТ инфраструктурата на клиента – сървъри, софтуер, съхранение на данни, телефония и други, както и тяхното внедряване и поддръжка.
След това IBM има грижата да купи и внедри всички отделни компоненти - софтуерни лицензи, сървъри, мрежова обезпеченост, комуникация, т.н; после да изпрати свои инженери на място при клиента, които да инсталират лицензите, да конфигурират целия хардуер, така че да е готов за ползване. Също така се грижи за поддръжката на цялата мрежа от различни ИТ компоненти.
Глобалните технологични услуги на IBM всъщност работят по модела на дистрибутор, търговец на едро – осигуряват си огромен обем от поръчки. Така, когато компанията договоря с доставчиците необходимите продукти от името на всички свои клиенти заедно, тя има много по-голяма сила при преговорите. Освен това, този модел прави икономически изгодна голямата организация от инженери, които се грижат за внедряването и поддръжката на технологичните решения.
Дълго време този бизнес модел наистина изглежда печеливш и „лепкав“. Всяка голяма компания има нужда от технологични решения, но малко имат компетентността да ги управляват сами. Лошата новина за IBM е, че някой друг е забелязал същата тенденция, но е намерил по-евтин начин да постигне същите резултати – Amazon.
Облаците са вече навсякъде около нас
Amazon основава през 2006 година дъщерното дружество Amazon Web Services (AWS) с цел развиване на собствен тип дата центрове. Първоначално услугата е за собствено потребление, но много бързо Джеф Безос решава да започне да го комерсиализира.
През 2008 година той е лектор в програмата StartUp School на Y Combinator и прави презентация на услугата. С други думи – търси клиенти за AWS сред стартъпите от Силициевата долина. Самата презентация не е особено впечатляваща, но много изчистено показва предимствата на AWS.
Безос прави аналогия между облачните услуги и електричеството от преди век:
„Аз бях в Люксембург наскоро. Бях на тур в 300-годишна бирария.
Преди около 100 години, тази бирария била една от първите започнали да използват електричество в своето производство. Разбира се, те не можели да купят електричество от електрическата мрежа, понеже просто е нямало такава все още.
Затова те започнали да произвождат собствено електричество. Много компании по онова време направили това през онази ера. Ако така можеш да направиш операциите си по-ефективни, единственият вариант бил да имаш собствен генератор и да станеш експерт в производството на електричество.
Важното в случая е фактът, че макар да са могли да произвеждат сами електричеството си, това не направило бирата им по-вкусна.“
Amazon достига до същия извод, както IBM десетилетия по-рано – сървърите, които компаниите използват, няма да направят техните продукти по-добри. Разликата обаче е, че IBM предлага да ги отмени от тази грижа срещу дългогодишни и скъпи договори, за които бюджет имат главно големите (банки, телекоми, петролни гиганти). Amazon от своя страна предлага относително евтина облачна услуга, която се плаща в зависимост от потреблението. Този начин на ценообразуване е достъпен за малките компании и стартъпите.
Какво са облачните услуги?
Това е съвкупност от ИТ услуги като сървъри, съхранение на данни, софтуер, мрежови услуги (networking), аналитични услуги (analytics) и други, които се предоставят изцяло по Интернет, най-често чрез уеб браузър. Една от най-популярните облачни услуги е Gmail.
Облачните услуги, в зависимост какво точно ползва клиентът, биват три вида:
Инфраструктура като услуга
Платформа като услуга
Софтуер като услуга
Доставчиците на облачни услуги, като Amazon, Microsoft и Google, осигуряват Инфраструктура като услуга или IaaS. Те предоставят най-базовата услуга от всички три – единствено сървър, мрежова свързаност и съхранение на данни. Тази инфраструктура се използва от софтуерните компании като основа, върху която те да започнат много по-бързо и лесно да създава своите продукти.
Необходимостта една компания да изгражда собствени дата центрове (on-premise) и да подписва дългосрочни и скъпи договори с доставчици като IBM се ограничават до много по-редки и специфични случаи. Днес вече стартъпите масово избират облачните услуги, а по-големите компании започват да мигрират към облака постепенно.
Защо това е важно?
Благодарение на облачните услуги софтуерните компании имат възможност да предоставят продуктите си под формата на софтуер като услуга (Software as a Service или SaaS).
Да вземем, например, начина на комуникация между служителите в дадена компания. Преди 7-8 години, стандартът за такова решение беше Skype for Business. Клиентът купува лицензи за всички свои служители. После инсталира тези лицензи на собствени сървъри, като там се съхраняват и всички генерирани данни. Обикновено, заедно с лиценза се купува и услугата поддръжка (support and maintenance), за да може клиентът да продължи да получава следващите версии на софтуера. Ако по някаква причина Skype не работи изправно, той поема отговорността сам да отстрани проблема. За целия този процес трябва да се грижи ИТ отделът на клиента или външен доставчик като IBM.
Днес ситуацията е много по-различна. Основните продукти за комуникация са Microsoft Teams и Slack. Двата продукта са базирани изцяло в облака. Microsoft и Slack отговарят къде е инстралиран техният софтуер, кога и как се обновява, къде се съхраняват данните, и всичко останалото около услугата. Потребителите единствено достъпват продукта през Интернет и го използват като услуга.
SaaS е изключително добър бизнес
В общия случаи, софтуерът като услуга е идеалната ситуация, при която всички печелят - както доставчикът на услугата, така и клиентът. Именно защото и двете страни остават доволни, SaaS е изключително добър бизнес модел.
Първо ще разгледаме ситуацията от гледна точка на клиента. До края на статията, под клиент главно ще се разбира корпоративният сектор (business to business SaaS). Вече има все повече потребителски SaaS продукти, но поради своята специфика, те не са моят фокус.
Клиентът получава множество подобрения спрямо стария модел на закупуване и инсталиране на софтуерни лицензи:
Лесно използване – клиентът не се грижи за своята ИТ обезпеченост; използва продукта наготово през Интернет; всички обновявания на софтуера се случват незабележимо и постепенно
Гъвкавост – заплаща се само до размера на реалната консумация (обикновено на база хост/ползвател или използвана изчислителна мощ (compute)); при предишния модел на лицензи и собствена ИТ инфраструктура, може да мине дълго време преди закупените сървъри реално да бъдат използвани пълноценно
Възможност за бързо скалиране – клиентът може да повиши консумацията си, без това да възпрепядства неговата дейност или да отнема допълнително време и ресурси на компанията
От гледна точка на доставчика на продукта, SaaS бизнес моделът също има няколко положителни страни.
На първо място, той осигурява повторяемост. Потреблението се заплаща като месечна или годишна такса, което дава голяма доза сигурност за приходите. При стария модел на лицензи, огромна част от договора се признава в неговото начало и впоследствие единствените приходи са от поддръжка, като клиентът може дори да се откаже от нея в даден момент и да продължи да използва стара версия на софтуера безпрепрядствено. При SaaS, ако не се плати месечната или годишната такса, услугата може да се прекрати веднага.
Второто предимство е много по-лесното обновяване на продукта, което предотвратява неговото морално остаряване. SaaS дава възможност на доставчика да пуска подобрения, без това да наруша неговото нормално използване. Подобренията се добавят като нова версия (обичайно се случва на всеки 6 месеца), а потребителят може дори да не забележи, че е направено обновяване.
Постоянното обновяване на продукта води, при равни други условия, до по-ефективно използване на R&D ресурсите на компанията. Ерик Вишрия, генерален партньор в Benchmark Capital, дава следния пример:
“В традиционна софтуерна компания, примерно Opsware в моите дни там, около 30%, може би дори повече, от ресурсите на инженерния отдел гледаха назад. Това, което имам предвид е, че поддържаха стари версии, поправяха грешки в стари версии или подобряваха тези версии. Имахме клиенти, които все още използваха тези стари версии. Имахме тези клаузи в нашите договори. Ние бихме казали: „Добре. Ще поддържаме шеста версия две години след излизането на версия седем“.
Това си е чиста загуба. Имаше този огромен данък, който плащахме в традиционния софтуерен свят върху ресурсите за разработка на продукти, гледайки назад. Това, което се случи в света на SaaS, понеже клиентите получават, независимо дали знаят или не, непрекъснато ъпгрейди. Те получават ъпгрейди, защото доставчикът просто надгражда зад кулисите и пуска подобрения.
Ресурсите за разработване на продукти всъщност са насочени към бъдещето и помагат на клиента да реши следващия проблем по-добре. Ако помислите за това, вие получавате около 30% от вашето инженерно звено обратно, за да гледате напред и да ускорите развитието си. Това е огромна печалба.”
Четвърто, е възможността да се продават сравнително лесно съпътстващи продукти. SaaS е по начало гъвкава технология. Това улеснява добавянето на допълнителни модули, които лесно да се интегрират с основния софтуерен продукт. Във времето клиентът лесно и бързо може да получи допълнителни услуги/модули. Например, доставчик на счетоводен софтуер има множество възможности за съпътстващи продукти – ведомост за заплати, фактуриране, осчетоводяване на разноски (expenses) и други.
В идеалния случай, SaaS компанията ще обслужва някакъв растящ пазар. Тогава приходите може да растат, дори компанията да не увеличава своя пазарен дял.
Например, стрийминг услугата Spotify излиза на борсата в началото на 2018 година. По това време те държат 40% от световния пазар на стрийминг услуги. Това е доста висок процент, имайки предвид че в него се включват солидни конкуренти като Apple и Amazon.
Конкуренцията оказва влияния. За последните три години пазарния дял на Spotify спада от 40% на 32%.
Въпреки това, хората слушащи музика чрез стрийм са се увеличи три пъти в световен мащаб – от 176 млн. души до 443 млн. По този начин Spotify успява да удвои своите приходи, макар техният пазарен дял да спада с една пета.
Основни метрики за SaaS компаниите
Това, че по дизайн SaaS е изключително добър бизнес модел, далеч не означава, че всички SaaS компаниите са такива. Двете най-често срещани причини за това са 1) продукт, който не решава истински проблем на клиента или се припокрива с пакетно предложение на голям конкурент (Microsoft, Salesforce) и 2) в преследването на растеж, компанията продава неустойчиво евтино своя продукт.
Бил Гърли описва този феномен като да се продава 1 долар за 85 цента:
„Можете да създавате безкрайни приходи, ако продавате 1 долар за 85 цента. И ако давате на потребителите повече стойност, отколкото таксувате, те ще ви обичат. И напомням на предприемачите през цялото време, че Webvan (бел. компания за доставка на храна до дома от времето на дот ком балона) имаше най-високите резултати за NPS от всяка компания, която някога съм познавал. Не че предложението за клиентите не сработи, а икономиката не сработи. Те не таксуваха достатъчно за тяхната услуга.“
Именно за да се отсеят качествените компании, се използват набор от метрики. Хубавото е, че повечето компании в сферата са достатъчно прозрачни и директно споделят тези показатели. За други трябва да се сметнат самостоятелно.
Най-важно за една SaaS компания е растежът на приходите. Ако този показател притеснително се забавя, обикновено нищо друго няма значение, поради факта, че инвеститорите още от ранна фаза прогнозират многогодишен растеж на приходите. Най-популярният показател е Годишни повторяеми приходи или Annual Recurring Revenue (ARR). ARR се смятам лесно – приходите за последния месец се умножават по 12. Това показва колко приходи ще постигне бизнесът за следващата година на база настоящите клиенти и тяхната консумация.
ARR има смисъл за SaaS компаниите, защото веднъж спечелен, един клиент обикновено остава такъв за дълго време. Но няма гаранции за това. Поради тази причина се използват два показателя, които да покажат дали наистина клиентите продължават да използват продукта.
Нетно задържане на приходи или Net Revenue Retention (NRR). NRR показва какъв процент приходи генерират в настоящия момент всички клиенти на компанията към края на миналата година (или миналото тримесечие). Ако показателят е над 100% означава, че приходите растат по-бързо (има по-голяма консумация), отколкото клиенти се отказват от услугата. Здравословният показател е поне 110%.
Другият показател за задържане е churn rate или процентът отлив на клиенти, които се отказват от продукта/услугата. Аз съм приел, че всичко под 5% на година е изключително добър показател. Тук трябва да се внимава за какъв период компанията пресмята , защото ако данните показват 5% отлив на месец, тогава повече от половината клиенти се губят в рамките на една година. При подобен модел на работа е много трудно да се постигне дългосрочен растеж.
Третият показател е ефективност на продажбите. За тази цел аз използвам Lifetime Value (LTV) спрямо Customer Acquisition Cost (CAC). LTV означава брутната стойност на всички сключени договори с клиенти за съответния период. Това са приходите умножени по брутния марж. CAC са всички разходи направени с цел привличане на тези нови клиенти. Такива биват заплатите, комисионните и бонусите на специалистите по продажби (sales representatives), маркетингови инициативи и допълнителни административни разходи свързани с тях.
Здравословното съотношение LTV/CAC е поне 4, за да може първоначалните разходи да се възвърнат в рамките на 12-15 месеца, имайки предвид че средно договорите в индустрията са с продължителност между 3 и 5 години.
Последната метрика, която следя, е взета от Craft Ventures, венчър фонд с фокус върху SaaS, които следят ефективното използвае на наличния капитал чрез Burn multiple. Отнася се за компаниите, които работят на загуба. Накратко, Burn multiple е съотношението между оперативната загуба на компанията спрямо увеличението на ARR за съответния период. Според Craft Ventures около 2 е нормално, под или около 1 е страхотно, а над 3 сигнализира, че има проблем. Този показател може да е ранен индикатор за феноменa, който описва Бил Гърли.
Ако показателят е под едно, това означава, че приходите растат по-бързо, отколкото е оперативната загуба на компанията за годината.
В заключение, достатъчно инвеститори осъзнаха предимствата на SaaS бизнес модела и са готови да платят щедри цени за техните акции. Както напомня Джаред Слийпър, една развита SaaS компания е способна да постигне на пръв поглед невероятните 35-40% оперативен марж. Поради тази причина, при очакван ръст на бизнеса от около 15% за следващото десетилетие, оценка цена/приходи сега от около 12 е оправдана.
Единственият проблем е, че много SaaS компании в момента се търгуват при цена/приходи няколко пъти повече от 12, макар и да се намират изключения.
Благодаря, че отделихте време да прочетете статията и до скоро,
Христо